国内很多酒店集团都已意识到CRS的重要性，纷纷谋划构建自己的平台，目前主要的做法有四种：
（1）国外引进：例如锦江集团与美国德尔集团合资搞的Hubs1，是买断了国外现成的软件，进行本地化和二次开发。这种做法的好处是研制周期短，产品蕴含的理念先进，可以马上拿来用，快速实现系统部署和实施。缺点是代价高，定制化周期长，除了锦江自己，其它酒店集团对其控制力度弱。
（2）合作开发：例如金陵集团与西软的合作，金陵负责需求分析，西软负责程序设计，这种方式对合作双方都很有利，金陵以极低的代价获得了软件的使用权和部分版权，西软则借助于金陵完成了产品设计，并确保研发出来的产品有市场。
（3）自行研制：例如海航酒店集团，成立了自己的研发团队在做，过程虽艰苦，但可以自己掌握控制权，并能在与PMS厂商的谈判中占据有利地位，甚至将来可以逐步研制出自己的PMS，实现PMS与CRS的一体化，将集团的管理模式完全无障碍的设计在系统中，并可以实现一定的盈利。如家也是这种模式，它的PMS和中央的预订系统都是自行研制的，如果按每家每年1万元的使用费来估算，400多家酒店每年为总部IT部门实现了400多万的收入，真正将IT部门从成本中心变成了利润中心
（4）购买国内产品：随着几家主流PMS厂商如石基、中软、罗盘等在CRS研发上的投入，国内酒店集团在CRS产品采购上有了一定的选择余地。但国内CRS产品大多做的很初级，技术架构、产品功能、接口标准化、产品性能和安全性等方面存在很多问题，业务需求也不能得到快速响应解决

这四种方式各有利弊，我个人比较看好第二和第三种方式。因为CRS对于酒店集团来说，是核心竞争力，体现了各集团不同的管理思想和运行模式，产品功能随集团自身业务发展需不断进行调整和扩充，主动权应掌控在自己手中，否则将来会很被动。要求供应商按集团需求进行产品的定制和升级是需要高昂的费用的，随着CRS在酒店集团更为深入的应用，酒店集团会越来越离不开这个系统，从而在谈判桌上越来越处于被动的地位，供应商通过技术垄断和要挟可以弥补产品采购初期因竞标产生的亏损，并在追逐高额利润的驱动下，向酒店集团索取更高的回报。
国外酒店集团的例子可以充分的证明这一点。例如，Starwood为了规避供应商的盘剥，并无干扰的在系统中定制自己的管理模式，自由的实现自己的战略意图，很早就收购了一家著名的PMS公司GEAC，并更名为Galaxy，即是一例。

最后要说的是，很多酒店集团以为有了CRS就可以实现经营业绩的重大突破，这是错误的。CRS只是万里长征第一步，后续还有很多事情要做，例如，真正实现中央和地方的双向无缝对接，与主流渠道进行“电子分销”合作，开拓和大力发展长尾渠道、社区渠道等非传统分销渠道，实现真正的“自动化分销”。注意，这里我用了两个词，“电子分销”和“自动化分销”，它们之间是有区别的。“电子分销”指的是借助于互联网等电子手段的分销，这种分销模式虽然大大优于传统的客户经理模式的人工分销，但仍旧免不了大量的人工操作，例如协议管理、佣金支付等等，所以，当分销规模扩大时，酒店集团人员编制也要相应扩充，而“自动化分销”则完全是自动化的，基本无需酒店集团方的人工参与，分销规模扩大时，无需显著增加人手，即分销规模扩充的边际成本趋向于零，因而是符合长尾理论的分销模式，在未来将是最有发展前途的分销模式，也是我最为看好的、近期也在积极探索和研究的模式。

我认为中国酒店集团的电子商务大有发展潜力，有很多激动人心的事情可以去做，CRS只是其中很小的一个部分。也欢迎大家共同来探讨。

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