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上架指导：企业管理|信息化
本书卖点： 企业信息化建设的必读手册
详解中国式信息管理是如何炼成的
IT价值联盟社区近百位知名CIO联合维基创作支持。
本土企业资深管理者11年企业信息化应用管理和企业经
营管理的思考与总结

图书概要：
《首席信息官的人际场》一书的目标读者是企业各部门管理者和信息化的实践者。内容包括大型企业信息化应用管理的战略规划、组织策略、实施方法、团队建设、人际关系管理和人脉营销等，是作者11年企业信息化应用管理和多年企业经营管理工作的思考、实践、感悟与总结。另外书中源自ITValue 价值联盟80余位会员、汇集了国内众多行业顶尖CIO的精彩观点，有助于读者理解和感悟书中传递的IT应用领导力、人际关系管理和有中国特色企业管理创新的理念。

推荐语：

• 王宪榕　厦门建发集团有限公司董事长
  这本书，是许明同志作为一家大公司信息化建设与应用工作领头人，11年工作实践的体会和总结。尤其是在企业信息化建设如何与企业经营管理相结合方面，从多年实践工作中总结了不少经验、方法和技巧，相信对读者会有启发和帮助，值得您阅读。
• 谢康　中山大学管理学院教授、博士生导师
  许明的独到之处在于，他提炼出CIO的修行、素质和行为规则，分析了CIO的能力素质、自我修炼的重点和方向，以及CIO如何适应环境而变化，如何与相关利益者达成共识，调整沟通技能和心态，以及如何打造信息化团队等。这些内容，不仅对CIO有价值，有助于他们走向企业营销信息化；而且，对于期望开展企业信息化，或提高信息化投资回报的企业高层管理者，也同样有启示价值，有助于他们选拔和起用优秀CIO为企业创造更高的商业价值。
• 毛基业　中国人民大学商学院副院长、教授
  在我看来，全书最核心的内容，其实是如何做人，以及如何同周边的人打交道，只不过是从CIO这个特定的角度出发的。这也印证了国人最强调的“做事先做人”的基本道理。的确，要想成为合格的CIO，首先要做一个能自我管理的人、一个称职的领导者和一个有专业精神的经理人。如果给这样的人委以CIO的重任，假以时日，不成为无所不能的CIO也难。
• 白立新　独立学者、IBM（中国）前运营战略首席顾问
  许明对IT的见解非同寻常，各位读者在这本书中可以见证这一点。许明更珍贵的经验在于他对人的洞察。能将IT与人这两件大事说清楚的CIO恐怕不多，至少我很少有机会见到。IT与人，是这本书真正与众不同之处。
刘湘明　 ITValue发起理事、《商业价值》杂志出版人
技术是精确的，但会过时；人的问题常在，却永远是模糊的。许明在书中所写到的他眼中和心中的人际场，读者读来肯定反应不一。但如果能够引发一些感触和思考，那他的目的就达到了。

许明，网名“老酷”，厦门建发集团有限公司信息化总监兼公司内训师。毕业于浙江大学，做过多年产品研发、外贸业务管理和信息化应用管理工作。曾是《IT经理世界》杂志CIO栏目的专栏作者、“2005年度中国优秀CIO”之一。

新型CIO

2009年，在由IT价值联盟组织的CIO高峰研讨会系列活动中提出，CIO将会在企业扮演越来越重要的角色。这里说的CIO不是传统CIO，而是在未来企业发展中发挥更大作用的新型CIO，其职权除了继续负责信息技术的应用外，可能还包括与企业战略密切相关的全面流程管理（再造、创新、优化、精益运营）、业务分析、知识管理、电子商务和共享服务等，这也是新时代企业信息化的内涵扩展。依我看，拥有这些职权的企业高管，应该不能再算是一般意义上的CIO了（参见附图1.1：新型CIO的新重点）。CIO们要承担这些重要的使命，就需要有适合自己的方法、好的平台来相互学习、交流讨论，较快地提高和完善自己的能力和知识。归根结底，关键是加快提高自身的领导力与影响力，以便早日成为真正的CIO乃至新型CIO。

1.1　我的CIO观

CIO（Chief Information Officer）这个职位是西方管理模式下，CXO（CXO中的“X”是一种代称，代表现代公司里的一种特定职务）职位体系中与CFO、CHO等同等性质的企业高级管理职位之一。这本来没有什么值得讨论的，之所以CIO概念被混淆，也与一些媒体不太准确的渲染和引导有关。

据我所知，国内本土企业目前普遍实行董事长－总裁－高级副总裁/副总裁¬助理总裁/总监－部门／分（子）公司总经理－各类经理这样的管理职位体系。这两种职位体系由于各自产生于不同的经济、法律、社会乃至文化环境，两个体系的每一个具体职位也就不见得可以简单地一一对应。CXO职位体系中的某个职位，往往有可能与我国传统体系中的不同职位甚至多个职位的组合相对应。

我始终认为在“西学中用”过程中最忌讳生搬硬套，因此讨论CIO这个职位问题，必须先搞清楚在CXO职位体系中，CIO究竟是什么性质的职位和具有哪些职权；然后再讨论企业是否需要CIO、设不设CIO这类职位、什么样的人具有成为CIO的潜力、CIO最重要的职业素质是哪些等等这类问题才有意义。而最有现实意义的，则是国内本土企业职位体系中，如何在董事长到IT部门总经理之间，合理分配与信息化应用相关的重要职权这样属于IT治理的问题，本书第2、3章和本章其他章节会详细讨论上述一些问题。我在本节中拟先就其他问题提出自己的一些见解。简单地说，试图回答以下两个问题：如何判断一个人是不是企业需要的真正的CIO？用什么尺度来衡量？

如果按照美国信息主管理事会（CIO Executive Council）的定义和衡量CIO角色的指标，CIO必须在企业高层中扮演战略性的管理角色，需要具备战略性的IT领导力、战略性的业务领导力，具有战略性的知识和视角，其根本职责就是要保持IT应用与企业战略的一致性。

鉴于此，我认为，真正的企业CIO应该具有三个最基本的特征：一是位居企业高管层；二是领导IT应用的同时，也参与企业未来发展战略的制定；三是以企业全局和整体利益为出发点，促使企业跨部门的流程最佳化，让IT应用与企业发展相得益彰，引领企业创造较大的商业价值。由此推断，CIO就必定需要具有企业业务的管辖权、IT应用的决策权、企业战略制定权，以及相应的人事任免权、资产或IT投资审批权和财务审核权，方能有效履行上述战略管理职责。

所以，若以此标准为参照，像我这种在大型多元化集团公司总部处于次高层“信息化总监”职位（相当于助理总裁级）的IT主管肯定还不能算是真正的CIO；有些企业所谓的“信息总监”其实只是部门级IT主管，当然就更不能算。据我所知，许多国内本土企业在IT应用管理职责上，基本上实行公司副总裁分管、IT部门经理（或称总经理、信息总监）负责管理IT应用具体事务的机制。如果不去仔细研究分管副总裁的具体工作职权，只要这类副总裁的直接上级是总裁或副董事长以上高管，且为企业高层团队或领导班子的成员之一（如董事会成员），也基本符合上述标准，就可以算是企业CIO。而企业助理总裁/总监以下职级的IT主管，就算实际上履行一些IT战略管理职责，充其量也只能算是“准CIO”或助理CIO而已。关于CIO与IT部门总经理之间的关系，我有个比喻：如果把IT部门比作专业球队，IT部门总经理应该是球队的教练，CIO则是领队，公司总裁或CEO则是体育代表团的团长。

企业IT应用的领导和管理职责，每家企业肯定不一样，但是多数情况下，都不会像财务管理和人力资源管理界定得那么清楚。这两个专业的职能管理由于国内企业相对成熟，企业会有相应专业背景出身的副总裁负责分管，或者副总裁同时兼任财务总监或人力资源总监；同时，依然会设有财务部门总经理、人力资源部门总经理职位，或者由总监兼任部门总经理，工作则汇报给副总裁或总裁这样的直接上级。所以，如果企业设置了财务总监或人力资源总监，而没有信息总监，那就是没有CIO。或者说，CIO的职权是由不同职级的人员在实际履行。比如我所在公司的部分IT应用管理职权由我这个信息化总监实际履行，部分职权则由我的直接和间接上级——公司副总经理（副总裁）、总经理（总裁）和董事长分别履行。IT应用的人、财、事的审批权限，也主要在彼此之间逐级授权，这也是我将自己界定为“准CIO”的主要原因。

企业是否设立CIO职位属于IT治理机制的范畴，应该由董事会或其专业委员会决定。但如果设立分管IT应用的是副总裁或CIO职位，就应该与信息总监（指助理总裁级）或IT部门总经理区分责任和权利范围。

简单的区分与界定就是：

CIO是企业高管，信息总监是次高层，IT部门总经理是中层；

CIO是公司的IT领导（Leader）， IT部门总经理是IT经理(Manager)；

CIO是CEO和总裁的IT专业参谋、搭档和助手，IT部门总经理是CIO的搭档、伙伴和助手；

CIO以IT战略制订与监督为其主要职责，IT部门总经理以IT战略执行为首要职责；

CIO管“明天、后天”的事，IT部门总经理管“今天”的事。

回到上述比喻，CIO是领队，IT部门总经理则是教练、最多是总教练。每家企业应该根据各自的情况去界定CIO具体的职权，结合寻求外部专家建议或找专业咨询公司，都能找到解决方案。有些企业设立CIO职位且由副总裁兼任，或者信息总监兼IT部门总经理向副总裁（总裁）汇报工作或直接负责，在现阶段都有相对的合理性，可以简化汇报层级，利于组织机构的扁平化。

基于此，CIO和IT部门总经理在职业经历、能力和素质上的差异就比较容易区分。主要体现在企业核心业务了解度与管辖度、商业经验和眼光、公司战略参与度和战略眼光、领导力、心理成熟度和承受力、企业文化认同或烙印程度、沟通协调能力和人际交往能力（主要是跟企业高管层、其他职能部门总经理、内部用户管理层以及外部合作伙伴）等方面的差异。IT专业知识、能力与职业经历方面也主要体现为CIO更宏观、更宽广，IT部门总经理则更具体和深入，或者说更精准一些。

所以，还是回到上述球队的比喻，既然CIO是领队，IT部门总经理是教练，他们都不应该下球场去打球。只要他们深刻理解打球的道理和规则，能带领球队打赢比赛——工作卓有成效，能够使企业的IT应用商业价值最大化，他们自己不会打球，也没有什么关系。随着IT本身越来越“傻瓜化”、越来越易用、越来越容易理解、提供IT服务的企业越来越商业化，我相信今后的企业，会有越来越多非IT专业背景的高管学习、掌握、理解IT应用以及网络工程、软件工程、项目管理、流程管理、电子商务和知识管理等专业管理的知识和方法，从而成为真正的CIO。

如此分析的结果表明，企业真正的CIO是比CFO、CHO等在知识与阅历上更加复合与综合性的高级管理人才，其职业经历显然也不能仅仅只有单一的IT部门或业务部门的管理经验，就算读过MBA、EMBA也没有用。重要的是，在企业多个业务或职能管理岗位上，都要有足够的历练，况且这还只是CIO职位任职的必要条件，并不是充分条件。因为，要成为企业高层管理团队的一员，还需要有足够的高层领导力和与高层团队契合的价值观。而纯粹IT知识背景的IT部门经理级管理者，职业经历太过单薄，离真正的CIO “大位”还非常遥远，踏实本分地把自己该做的事做好更现实。

回到关于企业新型CIO的使命问题，其职权除了继续负责信息技术的应用外，如果还包括与企业战略密切相关的全面流程管理、业务分析、知识管理、电子商务和各类企业共享服务管理，以及参与企业未来的业务发展，这样的企业高级管理职位，我认为已经不是一般意义上的CIO了，应称之为企业“首席创新领导者”更合适。也许，这个职务要位居常务副总裁或高级副总裁以上职位，乃至对企业董事长或CEO直接负责。问题是当今中国本土企业有几位这等“牛人”？我相信当中国企业产生越来越多这样的“首席创新领导者”时，IT应用的商业价值定会凸显。

变革是痛苦的，创新是艰难的。行文至此，忽然想起同行好友托尼转述的尼采名言：“带着你的爱和孤独走向创造！”以此与中国本土企业的CIO们